El cierre del segundo cuatrimestre y especialmente el inicio del último asoma incertidumbre y expectativas negativas respecto a inversión

y a una recuperación de la confianza de los consumidores y los mercados en Venezuela.

Adicionalmente, mundialmente nos encontramos en medio de una transformación y adopción de nuevas tecnologías de la información que están modificando las cadenas tradicionales de valor y posibilitando crear nuevos productos, así como nuevos modelos de negocio. En nuestro caso, Venezuela no está exenta de la adopción de esta transformación digital que supone cambios en los patrones de búsqueda de información y de consumo por parte de los demandantes, así como cambios en la dinámica competitiva en los mercados.

Estas dos tendencias -cambios en la competitividad, impacto de cambios en el entorno, así como disrupción tecnológica- son reconocidas en la literatura de la Administración Estratégica como dos de las tres principales fuentes o motivos para cambios en las empresas y en los negocios.

Ahora bien, los cambios en los negocios pueden materializarse respondiendo a dos naturalezas no excluyentes entre sí, (1) respuestas en términos de cambios en los productos, servicios o propuesta de valor y (2) cambios en los modelos de negocio. De hecho, hay quienes podrían asegurar sin temor que el primero constituye una de las partes del segundo.

La segunda respuesta -cambios en los modelos de negocio- ha tomado especial protagonismo en un mundo de disrupción y nuevas tecnologías que ha posibilitado la aparición de nuevos modelos de negocio: las Plataformas Digitales. Plataformas que aun cuando en esencia existían en su versión Off-line, ej: TV de señal abierta; tarjetas de crédito y pago; centros comerciales y/o Malls, etc., hoy día se encuentran representadas por las empresas de mayor capitalización bursátil del mundo.

Dos casos monumentales referidos al fracaso por no haberse adaptado al entorno cambiante son las archiconocidas y otrora admiradas empresas Toys R Us y Blockbuster. La primera encuentra su némesis en Amazon y la segunda en Netflix.

Amazon pasó de ser una empresa de re-venta de libros on-line a ser una plataforma transaccional. Por su parte el caso de Netflix resulta interesante y aleccionador porque constituye una empresa que no ha dejado de lidiar con cambios en su modelo de negocio desde que apareció en 1997 hasta hoy día.

En el caso de Amazon, dicha empresa en sus orígenes adquiría y revendía libros asistida por un canal digital de e-commerce, es decir un portal propio. Sin embargo, no dejaba de ser un simple revendedor. Transformó su modelo de negocio tradicional a uno de plataforma digital cuando empezó a explotar efectos de red, de hecho, dos tipos de efectos de red: directos e indirectos. Lo hizo primero creando y administrando efectos de red directos entre usuarios similares -los compradores- a través de su algoritmo de búsqueda y luego por medio del uso de sistemas de información de recomendaciones y reviews, todos alimentados por los propios usuarios y clientes previos, resolviendo problemas de información en favor del ecosistema. Adicionalmente, generó y administró efectos de red indirectos -entre compradores y oferentes- por medio de su “desprendimiento” de la cadena de valor, actuando como intermediador entre dos lados de un mercado, por un lado, los consumidores y por el otro lado las marcas que deseaban ofertar sus productos en la plataforma transaccional.

El caso de Netflix es aleccionador porque cada tanto supera expectativas de crecimiento de sus ingresos, aun cuando analistas resaltan episodios de ralentización del crecimiento de sus suscriptores. Lo que probablemente alguno de estos analistas de mercado ha obviado es la capacidad de Netflix de valorar distintas fuentes y formas de captura de valor y generación de ingresos.

Netflix ha realizado cambios en su modelo negocio, primero, cuando pasó de una empresa de alquiler y despacho de películas vía canal on-line a un modelo streaming o de Tv-on-Demand, y segundo, cuando pasó de simple streaming a productor de contenido propio a partir del año 2013 con su exitosa serie House of Cards -aun cuando precedida por Lilyhammer lanzada por la plataforma en 2012-.

Ahora bien, para algunos analistas lo más sorprendente es cómo Netflix ha realizado ajustes, cambios y/o incorporaciones de fuentes de ingreso y estrategias Pricing a lo largo de su historia para mantener su capacidad de generación y captura de valor en el mercado.

Con las políticas de descuentos para cuentas adicionales intentó lidiar con el tema de cuentas compartidas. Luego por medio de su política de “downgrade” vía un modelo de suscripción con descuento sometido a publicidad ha mostrado un potencial de segmentación de mercados, discriminación de precios e incorporación de un “mercado de la atención” para anunciantes interesados en una audiencia cuyo avatar es conocido por su analítica de datos.

En este orden de ideas, la agencia EFE informaba la semana del 20 de agosto de 2024 que Netflix elevó en un 150% las ventas anticipadas a los anunciantes en su presentación para la próxima temporada del servicio.

En el caso de las empresas venezolanas estas deben estar atentas y constantemente revisando el entorno, los últimos eventos nacionales y su impacto específico en su sector económico. Ajustes de estrategias, de presentación y tamaño de productos, ajustes en la propuesta de valor ante cambios significativos en el nivel de la demanda y las expectativas de los consumidores, así como valorar estrategias reactivas ante acciones de los rivales, por ejemplo, en materia de precios, resultan tareas impostergables. No forme parte de la lista de las empresas que hicieron pero que no continúan haciendo historia.