El caso de Yummy como la primera compañía digital y/o tecnológica venezolana de éxito en su posicionamiento

de mercado arroja lecciones generales sobre emprendimiento, pero muy particularmente sobre cómo hacerlo en mercados de Plataformas Digitales.

En este sentido, ya en agosto de 2021 dicho caso había sido objeto de estudio y protagonizó una publicación en la Harvard Business School para su revisión y estudio.

Un buen número de ingredientes y factores externos “conspiraron”, conjuntamente con el olfato, la estrategia y el timing de un grupo de jóvenes venezolanos para lanzar y posicionar a dicha plataforma de Delivery en Venezuela.

Factores Externos y de Coyuntura:

Previamente al lanzamiento de Yummy en Venezuela en abril de 2020, el entorno económico venezolano complejo mostraba hechos que igualmente podían implicar por un lado oportunidades y por el otro lado, amenazas.

Algunos de estos hechos que en el caso particular de Yummy constituyeron oportunidades fueron: 

• La creciente tendencia de penetración del uso de dispositivos móviles inteligentes a nivel global, no siendo Venezuela una excepción aun cuando el país ha retrocedido en dicho índice de penetración en comparación con años previos a la aparición de Yummy.

• La dolarización de facto que imprimió cierto grado de estabilidad a los referentes de precios y valores.

• La pandemia Covid-19 que a partir del primer trimestre del año 2020 derivó en un confinamiento como política pública, representando una especie de experimento natural, forzando a muchos agentes económicos -oferentes y demandantes- a hacer uso del e-commerce.

• La propia contracción económica doméstica que restó atractivo para las plataformas digitales trasnacionales de Delivery considerar a Venezuela como un destino de inversión y entrada.

• La aparición del uso de medios de pagos y plataformas extranjeras y/o en dólares para realizar pagos.

• Desabastecimiento de combustible que hiciera del servicio de Delivery una alternativa para evitar los costos asociados a la búsqueda y despacho de productos por parte de los consumidores finales. Asimismo, poder atender al mercado de aquellos que haciendo cola para adquirir combustible requerían productos en el momento.

 Sin embargo, existían algunas otras características endémicas que igualmente se erigían como desafíos y/o barreras a la entrada en la economía venezolana, a saber:

Desafíos de Entorno:

• Alta inseguridad, objetiva y/o percibida, que hacía que el servicio de Delivery fuese visto con desconfianza por parte de los potenciales usuarios e incluso por los potenciales riders que podían estar expuestos a riesgos en las calles en ciertas horas y áreas geográficas. 

• El colapso de los sistemas de pago en el país.Bajo poder de compra por parte del venezolano e incertidumbre sobre la aceptación y uso de un nuevo servicio, el Delivery vía una Plataforma Digital.

• La reticencia que podría existir de parte de restaurantes y comercios de “compartir” sus clientes hacia un prestador de servicios de logística de última milla, teniendo que sacrificar márgenes sobre sus ventas en favor del nuevo operador.

• Ausencia de financiamiento en el país como para optar por fuentes externas a la empresa de financiamiento que pudieran contribuir a fondear el crecimiento y escalabilidad de la Plataforma.

• La escasez de combustible para un negocio basado en el traslado de productos constituía un desafío, cuando menos de mediano plazo.

Curso de Acción de Yummy:

1.- El Modelo de Negocio: Lo primero que manifiesta haber visualizado Vicente Zavarce, fundador y CEO de Yummy fue la posibilidad de irrumpir en el mercado venezolano con un modelo de plataforma digital del tipo Delivery, especialmente porque él contaba con la experiencia en dicha actividad económica en los Estados Unidos. Esto implica un conocimiento previo de la forma y funcionamiento del negocio de plataformas digitales en lo general y de las Delivery en lo particular.

Ponderar y valorar los hechos presentados anteriormente, prestando especial atención a aquellos que constituían una eventual una oportunidad, llevó a Zavarce a actuar. 

2.- El Timing del Lanzamiento: Los fundadores decidieron dar un paso rápido y constituirse como un First Mover en el mercado de servicios Delivery en Venezuela, con el riesgo asociado a ser los pioneros e ir aprendiendo mientras se operaba.

Comprendiendo el modelo de negocio de plataforma digital, se entendía la ventaja que confiere en mercados caracterizados por efectos de red significativos ser los primeros en entrar. Siendo que los efectos de red son el valor que cada usuario percibe por el hecho de que nuevos miembros o usuarios se sumen al ecosistema, se entiende que iniciar prontamente el “reclutamiento” de miembros permitiría ir aumentando el valor de este.

Aunado a lo anterior, la pandemia Covid-19 que se extendió mundialmente con especial volatilidad a partir de marzo de 2020, parece haber sido un hito que dispararía el lanzamiento de Yummy en abril de 2020 en Venezuela.

3.- La Masa Crítica: El primer desafío derivado de la naturaleza del negocio al que se enfrentaron los emprendedores de Yummy fue un problema del tipo Chicken-Egg. Este problema consiste en que siendo que los efectos de red constituyen una de las principales fuentes de valor para sus potenciales miembros o usuarios, en la medida que la plataforma es nueva no tiene mucha profundidad que ofrecer como atractivo a los primeros miembros  potenciales.

En el caso de plataformas digitales de naturaleza transaccional como Yummy especializada en servicios de Delivery, nos encontramos con un modelo de negocio de Plataforma Multi-lados, específicamente de Dos Lados. Por un lado, nos encontramos con los comercios adheridos, miembros, usuarios o suscritos y por el otro lado se encontrarían los demandantes o consumidores finales. 

Para los consumidores finales no existirá atractivo en la plataforma si no existen del otro lado comercios, restaurantes o supermercados que utilicen la plataforma para vender sus productos. De igual manera, ningún interés tendrá un restaurante en formar parte de la plataforma si ésta no cuenta con usuarios o consumidores finales.

3.1.- Pricing y Marketing:

Las plataformas digitales para conseguir una masa crítica que las haga estables y resolver el problema Chicken-Egg al que se enfrentan suelen desplegar una estrategia conocida como Divide-and-Conquer (Divide y Vencerás). Esta estrategia puede estar basada estrictamente en precios o no-basadas en precios.

La estrategia Divide-and-Conquer basada en precios consiste en subsidiar en la etapa de lanzamiento a aquel lado del mercado que mayores efectos de red y/o atracción ejerza sobre el otro lado del mercado. Habiendo conseguido usuarios, miembros o suscriptores en dicho lado del mercado, el ecosistema se hará atractivo para el otro lado que entonces contará con los incentivos para unirse.

Asimismo, una vez en marcha la plataforma continuará utilizando un esquema de precios desbalanceado en el cual ponderará conjuntamente la elasticidad precio de cada lado, así como el efecto de red indirecto que genera uno sobre el otro lado. En este sentido, se suele observar un lado denominado Money Side o lado que financia o que monetiza al modelo, de negocio y un lado denominado Subsidy Side o lado financiado.

La lógica de fijación de precios en este tipo de mercados puede resultar sustancialmente distinta a la observada en mercados tradicionales. Al lado subsidiado puede que se le cobre Zero Rating o Zero Price, es decir precios nulos, mientras que al otro lado se le cobra monetizando el modelo de negocio.

Alejandro Sierra, cofundador Yummy informó al equipo redactor del caso Harvard que: “Con el típico problema del huevo y la gallina en las plataformas multilaterales, el equipo de Yummy se centró primero en los proveedores y mensajeros que se necesitaban para atraer usuarios. Al principio, centramos nuestros esfuerzos de contratación de restaurantes grandes o conocidos, ya sean cadenas o independientes.”

Luego respecto a la forma de monetización y al esquema desbalanceado de cobro destaca que Yummy además de cobrar comisiones a los restaurantes, la empresa también cobraba a los consumidores una tarifa de entrega y una tarifa de servicio por pedido entregado. 

Los restaurantes debían mantener los mismos precios en la aplicación que en los restaurantes y pagaban a Yummy una comisión por los pedidos completados. Las comisiones promediaron el 25% y los restaurantes que tenían un acuerdo de exclusividad con Yummy obtenían comisiones más bajas.

Respecto al cobro a los consumidores finales, si bien las tarifas de envío se basaban en la distancia, las tarifas de servicio se calculaban como un porcentaje de la transacción: alrededor del 4%. A los clientes se les ofrecieron varios métodos de pago, incluido pago contra reembolso, tarjetas de crédito y débito, plataformas de pago en el extranjero, una opción de pago criptográfico, así como una alternativa local para enviar y recibir dinero.

Asimismo, dentro de lo que tradicionalmente se conocen como estrategias de Precios de Penetración, Yummy también jugó fuerte al inicio buscando la masa crítica de la plataforma. Así las cosas, se centraron en un “beneficio fácil de comunicar”, ofreciendo a los clientes su primera entrega de forma gratuita. También trabajaron con referencias y códigos de promoción (normalmente descuentos de $5 en los primeros pedidos), que normalmente se otorgan a “influencers” y a todos los que se registraron en la aplicación. Luego complementaron con una campaña de recomendación de un mes de duración “da $10, recibe $10”, que les resultaría extremadamente efectiva.

Zavarce reconoció que subsidiaron las entregas porque constituía publicidad “gratuita”; a la par de apuntar a generar efectos de red. La gente racionalizaría que comprar a través de Yummy era más barato que salir a comer. Entonces eso se convertiría en un hábito. Estrategia que mantuvieron durante dos o tres meses. Una vez que los comerciantes se dieron cuenta de los beneficios de suscribirse a Yummy, la empresa pudo aumentar sus comisiones. A medida que su base de usuarios aumentó constantemente, los comerciantes se dieron cuenta de que, al aparecer primero en la aplicación, podrían aumentar sus ventas hasta un 30 %.

En materia de publicidad apelaron a influencers creando contenido, así como publicidad misteriosa y a través de redes sociales y plataformas como Facebook, Google y YouTube. Una vez que se produjo el desconfinamiento, se hizo uso de medios tradicionales de publicidad.

4.- El Financiamiento:

En la medida que Yummy iniciaba operaciones e iba creciendo, las necesidades de financiamiento para continuar dicha tendencia eran mayores.

Desempeñar operaciones en Venezuela implicaba un desafío en lo que al financiamiento se refería y a su costo comparativamente con la misma actividad económica y volúmenes equivalentes en otros países. El riesgo país castigaba el levantamiento de fondos externos.

En septiembre de 2020, la empresa cerró una extensión de su ronda de financiación de capital semilla. En abril de 2021, Yummy fue aceptada en Y Combinator (una aceleradora de startups tecnológicas estadounidense lanzada en marzo de 2005). Sin embargo, tuvo que mostrar número importantes de crecimiento acelerado para encontrar alternativas de financiamiento.

5.- Escalabilidad y Crecimiento:

Una vez posicionados en ciertos verticales de servicios como el de Delivery para restaurantes, las compras de productos de consumo masivo -Yummy to Go-, la posibilidad de comprar bebidas alcohólicas -Yummy Bar- y posteriormente el desplazamiento de personas, y habiendo posicionado una marca conocida, Yummy; las preguntas respecto a cómo seguir y qué debían hacer para continuar creciendo aparecieron.

Como lo asoma el profesor Andrei Hagiu, son dos las fuentes de crecimiento y expansión de las plataformas digitales, por un lado, la Profundidad y por el otro lado la Amplitud.

Los fundadores habrían asegurado, como lo registra el documento de Harvard, que apelaron principalmente por la estrategia de Profundidad, otorgando mayor valor a los miembros y usuarios actuales del ecosistema, incluyendo nuevas funcionalidades y servicios.

Sin embargo, asimismo asomaron que aun cuando apuntar a ser una Super App no era su objetivo inmediato en aquel momento, no descartaban entrar en mercados adyacentes apalancándose en el solapamiento de clientes y/o usuarios -estrategia típica de búsqueda de Amplitud- para ir perfilándose hacia objetivos de crecimiento cada vez mayores.