Reimpulso del consumo y defensa de los mercados
Escrito por Enrique González Porras   
Jueves, 02 de Junio de 2022 00:00

altSignos de reactivación del consumo en algunos rubros, acompañados de reactivaciones de operaciones y crecimiento

de dichos mercados podrían augurar un escenario dinámico que exige ser atendido por las empresas que pretendan capturar parte del valor de dicha expansión así como defender sus posicionamientos de mercados previos.

Una reactivación del consumo puede significar expectativas de oportunidades de negocios que no sólo son identificadas por las empresas en marcha en los distintos mercados sino asimismo por potenciales entrantes que pueden ver una oportunidad en dicha expansión de la economía y el consumo.

En este sentido, sea que se desea capitalizar dicha expansión o defender su posicionamiento en su mercado tanto de potenciales entrantes como de competidores instalados en el mercado, resultan diversas las alternativas estratégicas con las que podría contar su empresa.

Alguna de estas estrategias pueden resultar de corto plazo por la facilidad y la velocidad por medio de la cual pueden ser desplegadas -por ejemplo, algunas estrategias de precios basadas en valor-, mientras que otras se encuentran orientadas al mediano y largo plazo por el horizonte temporal que exige su despliegue, por un lado, y/o porque en ocasiones sus efectos de posicionamiento y fidelización de marca resultan acumulativos o un stock producto de inversiones previas, por el otro lado. En el primer grupo de las estrategias competitivas de mediano y largo plazo podríamos ubicar a la inversión en capacidad instalada así como el diseño y la diferenciación del producto y/o el servicio, mientras que en el segundo grupo podría estar representado por el caso de la publicidad, entre otros.

Una lista no exhaustiva de estrategias competitivas que una empresa podría desplegar tanto para crear y capturar valor, así como estrategias preventivas para evitar pérdida de posicionamiento de mercado abarcaría:


1. Inversión en Capacidad Instalada
: Cuando la inversión en capacidad instalada es relevante y constituye un costo hundido significativo, inversiones de esta naturaleza pueden erigirse como amenazas creíbles que otorgan ventajas competitivas del tipo First Mover, que permiten a la empresa conservar y defender altas participaciones de mercado. Fundamentalmente este mecanismo opera de la siguiente forma: en la medida que la empresa que ha invertido en capacidad instalada disminuye sus costos incrementales para encarar una expansión de la demanda, operaría con costos marginales sustancialmente inferiores a potenciales entrantes que deben realizar inversión en capacidad instalada. Lo anterior, dependiendo de la magnitud de los costos de acometida, garantizar, alternativamente, a la empresa que actúa como líder, primero, evitar que invadan sus nichos de mercado porque los rivales se quedarían con insuficiente demanda y costos incrementales irrecuperables; y segundo, en la medida que resulte inevitable la entrada de competidores cuando menos éstos entrarán con posicionamientos de mercados muy inferiores en comparación a la situación en la cual no se haya desplegado la estrategia de amenaza creíble de competidor agresivo respecto a costos marginales.

En el caso de Venezuela donde en muchos sectores económicos se informa la existencia de capacidad instalada ociosa, salvo que existan nuevas tecnologías productivas con Escala Mínimas Eficientes -MES- menores a la de las empresas instaladas y exista una demanda incremental o residual suficiente, potenciales entrantes podrían concretar su irrupción en el mercado. Sin embargo, aún así existen otras estrategias, muchas de las que se listan en el presente, que podrían coadyuvar a la defensa de nichos y segmentos de mercado.

2. Estrategias Preventivas basadas en Precios: La historia anterior tiene su equivalente por medio de estrategias de precios, aún cuando la primera resulta más creíble por el compromiso que implica realizar inversiones previas en capacidad instalada. Si bien en el caso anterior estas estrategias suelen denominarse Estrategias de Cantidades Límite, en el caso de llevarlas adelante por medio de la variable precio se les denomina Precios Límite. 

3. Diferenciación de Producto: El diseño del producto, etapa previa a la competencia en el mercado, puede significar evitar una confrontación frontal basada en precios entre los competidores del mercado. Existe una dimensión vertical y una horizontal de la diferenciación de productos. En términos muy generales dichas estrategias coadyuvan a capturar valor, evitando una competencia en precios que implique una especie de dilema del prisionero entre los competidores presentes en el mercado. Exige un análisis detallado de las preferencias idiosincráticas de los consumidores para por medio de un diseño del producto incorporar el mayor valor posible al producto por un lado, mientras se maneja estratégicamente el trade-off que implica atender a las mayorías con un producto estándar versus descremar mercados atendiendo nichos específicos. 

Los equilibrios en mercados caracterizados por diferenciación horizontal versus vertical muestran “sutiles” diferencias. Por ejemplo, en el primer caso si el precio no es variable de decisión -supongamos que existe control de precios- las empresas buscarán la mínima diferenciación posible a lo largo del espectro idiosincratico de las preferencias de los consumidores. Lo anterior ocurre porque sólo se presenta el efecto demanda que explica los incentivos por parte de los oferentes de producir bienes estándares para atender a la mayor cantidad de consumidores promedio. En el caso que el precio además de la diferenciación horizontal constituyan variables de decisión se presentan dos efectos contrapuestos: por un lado el efecto demanda que busca acercar a las empresas reduciendo la diferenciación entre los productos, y por el otro lado, un efecto precio que busca diferenciarlos para reducir una competencia feroz basada en precios.

En el segundo caso de diferenciación vertical, en la medida que exista suficiente profundidad del mercado, las empresas podrían beneficiarse mutuamente del hecho que una de las empresas -la líder- atienda a los consumidores con altas valoraciones por la alta calidad de los productos, mientras la segunda empresa atiende a los consumidores con menor intensidad de preferencias por la calidad del producto.

4. Elevación de los Costos de Cambio: Ésta estrategia puede responder a la naturaleza del producto -por ejemplo, el caso de productos o servicios donde existe un proceso de aprendizaje y adecuación a su uso- o puede construirse artificial y estratégicamente por medio de ofertas comerciales -ya no debido al diseño y a la naturaleza del producto- que pueda implicarle a los consumidores un costo muy elevado tener que optar por un nuevo proveedor u oferente. Estrategias de lealtad de los clientes suelen responder al segundo tipo.

5. Mejoramiento de la Calidad del Servicio: Cuando la competencia y el posicionamiento del producto no se basa en los precios y siendo que el producto y el servicio suele constituir un compendio de atributos y características, dentro de las cuales el precio constituye sólo una de estas; la calidad puede constituir la variable de decisión, competencia y diferenciación o posicionamiento en el mapa de atributos y productos.

6. Reducción de Costos: La reducción de costos suele constituir por excelencia una fuente de ventaja que confiere a la empresa ser el lider del mercado permitiéndole alternativas de defensa de posicionamiento de mercado así como la posibilidad de abarcar la mayoría de la demanda incremental o en crecimiento. En la medida que dicha reducción de costos sea difícilmente replicable por la competencia, la empresa posee la ventaja estratégica de poder decidir competir basada en precios, sin sacrificar rentas y márgenes derivadas de dicha ventaja en costos. Por ejemplo, en mercados tipo pool, donde existen restricciones de capacidad y éstas resultan vinculante, y donde los oferentes marginalistas resultan fijadores de precios; la empresa con ventajas en costos gozará de rentas extracompetitivas.

7. Reconocimiento y Posicionamiento de Marca / Publicidad: La inversión en publicidad puede responder a varios objetivos estratégicos y puede estar condicionada al tipo de producto en cuestión. Por ejemplo, los “productos de búsqueda” que cuentan con atributos objetivos observables e informables suelen exigir “publicidad informativa” que los identifique y los ponga en el radar de búsqueda de los potenciales compradores. Por su parte, la “publicidad disuasiva” suele posicionar y diferenciar los productos, independientemente que éstos sean “productos de búsqueda” o “productos de experiancia” que sólo son conocidos una vez son consumidos. Es así como no resultan excluyentes entre sí porque incluso la “publicidad informativa” puede ser utilizada para deliberadamente mostrar atributos objetivos diferenciados que eviten una competencia frontal basada en precios. No descartemos el caso de una “publicidad informativa” con la intención de una competencia basada en precios cuando existe una ventaja en costos significativa respectó a los competidores.

Adicionalmente, en lo que respecta a la publicidad, ésta puede y suele ser utilizada para lograr diferenciación de los productos por medio del posicionamiento y la valoración reputacional de la marca. Puede ocurrir que la inversión en publicidad con éste propósito exige inversiones recurrentes toda vez que el posicionamiento y valor de marca suele ser un stock que responde al flujo de inversiones de esta naturaleza. 

En una situación de expansión de la demanda, el consumidor puede apelar a su memoria marcaria y optar por productos de marcas que han estado presente en el mercado, dificultando la entrada de nuevos productos que en el corto plazo no pueden replicar el stock de inversión en publicidad y el posicionamiento de marca de las empresas previamente instaladas. Asimismo, la demanda incremental o residual puede ser lo suficientemente pequeña como para que sea imposible recuperar inversiones que pretendan equiparar las inversiones acumuladas y el posicionamiento de las marcas instaladas en los distintos mercados. Todo tiene sus excepciones, por ejemplo en el caso de empresas con reputación consolidada en otros mercados, posiblemente la entrada en nuevos mercados o mercados adyacentes a sus productos no exija tal ingente inversiones en publicidad.

Así las cosas la hipótesis de optimalidad de la inversión en publicidad nos asoma el ratio conocido como Dorfman-Steiner que iguala la participación de la inversión en publicidad como porcentaje de las ventas al ratio entre la elasticidad publicidad de la demanda y la elasticidad precio de la demanda. Podría esperarse que dependiendo del tipo producto en cuestión exista ratios diferenciados de Dorfman-Steiner.

8. Proliferación de a productos: Una estrategia que las empresas pueden desplegar para evitar dejar espacio de entrada a nuevos competidores es atender simultáneamente distintos segmentos de las preferencias idiosincráticas de un mercado a través del lanzamiento de productos diferenciados horizontalmente dejando insuficiente eventuales nichos de mercados que permitan asumir las acometidas de entrada. En la medida que el costo de la estrategia de proliferación de producto redunde en ingresos más que proporcionales por mantener cautivos distintos nichos, la estrategia resulta rentable.

9. Contratos: La utilización de contratos suele atender a una enorme variedad de objetivos. En el marco del tema tratado en el presente artículo, los contratos pueden ser utilizados para lograr segmentos o volúmenes relevantes de forma exclusiva tanto de proveedores como de clientes, dificultando a los competidores entrar o replicar las ofertas, descuentos o beneficios que la empresa ofrece a proveedores o clientes, respectivamente, para lograr garantizar su exclusividad.

10. Empaquetamientos (Bundling/Tying): Las estrategias de empaquetamiento de productos suelen ser utilizadas como estrategias para capturar el mayor valor posible de los mercados en cuestión. Es decir, éstas constituyen estrategias de discriminación de precios que permiten a las empresas aumentar sus beneficios en comparación con una situación de precio único. Sin embargo, éstas estrategias también pueden ser utilizadas para ofrecer propuestas de valor que resulten difíciles de replicar por la competencia, permitiéndole defender mercados donde se es líder así como mercados adyacentes.

11. Fusiones y Adquisiciones: Las operaciones de concentración económica pueden ser fuentes de eficiencias producto de sinergias y economías entre dos empresas que previamente se encuentran operando en el mercado. Éstas estrategias no sólo permiten internalizar las decisiones que descentralizadamente asumían cada una de las empresas previamente a la operación de concentración económica, sino que permite asimismo ganar rentas que podrían derivarse de las eficiencias que estrictamente se desprenden de la operación de concentración económica. La incidencia de estas operaciones en la dinámica competitiva del mercado depende de la existencia y magnitud de las eficiencias y económicas que posteriormente expliquen o no, estrategias más o menos agresivas en precios por parte de la empresa resultante de la operación de concentración económica.

En mercados como el venezolano donde existen asimetrías de información y resulta limitado e imperfecto el mercado de crédito para las empresas, muchas de estas alternativas podrían resultar muy efectivas para defender posicionamientos de mercado.

Un eventual crecimiento sostenido de la economía y los mercados en Venezuela exige, más que nunca, de diversos análisis estratégicos por parte de las empresas, con la intención de identificar y diseñar distintas estrategias para capturar valor en sus mercados, lo que supone una dinámica que ha llegado para quedarse más allá de la economía rentista petrolera.

 

 


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