En una ocasión, desde la centralizada y distante ciudad de Caracas, notable en la contemporaneidad por su decadencia y pobreza cultural inducida,

se planificó un estudio para entender tres modelos de gestión, que en su momento llamaron la atención por su elevado nivel de éxito, lo cual era toda una novedad. 

El primero era “Aguas de Mérida”. Cualquiera que haya ido a esa ciudad, pero más quienes allí nacimos, sabemos que no existe un agua tan sabrosa como la de esa parte de los andes. En mis afanes por hacer montañismo, en muchas ocasiones fui a tomarla en la fuente original de donde emerge, a más de 4220 metros de altura y se encauza en la Cascada El Duende, derivando en el río Mucujún. Era depurada por una empresa tradicional, con personal contratado desde hacía años, con instalaciones deportivas y recreativas al lado de la planta de procesamiento, en el sector conocido como El Vallecito.

El otro modelo de gestión exitoso era “El pasaje estudiantil”. Se trataba de una estructura estrictamente transversal (horizontal), en la cual, a través a la renta petrolera, se subsidiaba la posibilidad de que los estudiantes pudiesen usar el transporte público. El modelo era increíblemente exitoso, en donde de manera colaborativa, se repartían turnos de cumplimientos de trabajo de pares, sin una jefatura como tal. El fin último era el mismo y era motivo de interés la celeridad y eficacia del modelo.

El tercero era el “Hospital San Juan de Dios de Mérida. Centro de Atención Integran en Salud Mental”, del cual tuve el privilegio de formar parte en sus inicios, hasta que cumplió casi una década de funcionamiento. Se trataba de una estructura organizacional de carácter jerárquica, dirigida por una orden religiosa en donde la toma de decisiones era de carácter vertical, con pocas posibilidades de coparticipación en la toma de decisiones por parte de quienes formaban los niveles más bajos de la estructura piramidal perfecta. 

Eran tres modelos muy disímiles entre sí, que llevaban a la pregunta: ¿Por qué tres modelos, con organigramas diferentes, con tipos de jefaturas y tomas de decisiones que iban desde la transversalidad más auténtica, hasta la verticalidad más absoluta eran exitosos?

Y mientras tanto

A la par que se desarrollaba este trabajo, la opinión pública venezolana, en múltiples estudios, señalaba que las tres instituciones que más generaban credibilidad, confianza y respeto eran: “Las Universidades Autónomas, La Estatal Petróleos de Venezuela y el Ejército Nacional”. Hoy las tres instituciones, por cierto, menguadas, colapsadas o caídas en desgracia. Era la gran Venezuela potencia de los 80 y los 90, de la cual se esperaba mucho, mientras a la par se cocinaban los más desmesurados esfuerzos por forzar la caída y desmembramiento de la estructura institucional, la cual se venía consolidando de manera continua, desde mediados de la década del 40 del siglo XX.

Volviendo a Mérida

Los resultados de la investigación en torno a tres modelos ejemplares, “Aguas de Mérida”, “El pasaje estudiantil” y el “Hospital San Juan de Dios de Mérida. Centro de Atención Integran en Salud Mental”, generaron gran expectativa entre quienes nos hemos dedicado a formar equipos, participar en la gerencia de instituciones o asumir roles de liderazgo. Los resultados iban a ser fuente de conocimiento de por qué esos modelos, pese a ser radicalmente distintos en su concepción, funcionaban bien.

La respuesta fue tan amable y perfecta como se pudiese esperar. Los resultados arrojaron que esos tres modelos funcionaban bien porque quienes trabajaban en esas instituciones los hacían trabajar bien. Dicho de otra forma: Era la gente que trabajaba en esos tres sitios la que hacía que fuesen paradigmáticos en su funcionamiento, generando magníficos resultados. Era más interesante aún cuando al revisar los salarios de los trabajadores, los mismos no representaban un atractivo especial, muy por el contrario, eran sueldos promedios e incluso nulos, en el caso de los estudiantes.

¿Cómo se generan climas laborales sanos que hagan que las personas den mucho de sí, de su sistema de creencias y valores, logrando pasar las horas en el trabajo de manera armónica y saludable y además alcancen niveles de excelencia en lo que respecta al cumplimiento de sus funciones?

Creo que existen varios elementos claves para alcanzar este logro, pero me focalizaré en esta ocasión en solo dos aspectos:

1.La selección del personal. La acuciosidad y delicadeza con la cual se determina cuál es el mejor talento humano es pieza clave para que las cosas fluyan. 

2.La posibilidad de precisar de manera temprana aquellas individualidades y micro-grupos que funcionan como fuentes generadoras de conflictividad, capaces de acabar con el equilibrio que necesitan los equipos de trabajo. Esto último va de la mano con la cohesión de grupos sanos, capaces de funcionar como sistemas potencialmente autoregulados que limitan a quienes apuestan por alterarlos.